ピザって・・・

会員制リゾートで憧れの別荘を入れる

休暇を過ごす別荘でゆっくりと時間を過ごすことは誰にも憧れています。しかし、別荘を購入しただけではなく、たまにしか行けないの別荘を維持していくのは大変です。その会員制リゾートを利用すると会​​費だけでリゾート契約しているさまざまな場所に行くことができ、管理を要求し、メンテナンスにお金ができません。会員制リゾートは、とても経済的です。
友人は、頻繁に韓国のお買い物やコンサートに行きます。好きなアーティストがいるため、海外旅行も全く苦にならないようです。海外旅行に行くのも、紛失や問題があると思いますが、海外旅行保険に必ず加入しているので、安心して行くようです。インターネットでも簡単に海外旅行保険に加入しそう金額的にもそれ程高くないそうです。海外旅行の達人だと改めて思いました。
　「近くて遠い国」と呼ばれていた時代に比べ、ぐっと身近になった韓国。特にここ数年は韓流ドラマやK-POP人気の影響もあり、韓国と接する機会が多くなっている。実際日本から韓国への渡航者は、1980年の50万人程度から、2010年には300万人を超えるまで増加している。しかしながら、韓国の通信企業の話となると、詳しい人はごく一部に限られるだろう。

　韓国の通信業界は、現在3大通信企業グループに集約されている。固定通信、ブロードバンドで圧倒的なシェアを持つKT、携帯電話市場で50％以上のシェアを持つSKテレコム、2010年にグループ内の通信会社3社が合併して誕生したLGユープラスの3社である。

　3社とも、源流は1981年に設立された韓国電気通信公社（KTA）にある。KTAから固定通信、ブロードバンドを引き継いだのがKTであり、携帯電話を引き継いだのがSKテレコムである。KTAとの合弁として設立したデータ通信会社を中心に、携帯電話の規制緩和時に参入した携帯電話会社、韓国電力から買収したブロードバンド会社が合併したのがLGユープラスである。

　このように見てみると、電電公社から始まり、現在の3大グループ体制に集約されていった日本の通信業界と似ている部分が多い。第2世代携帯電話において世界の主流となる通信方式（GSM）を選ばなかったために、海外端末メーカーの参入や国際ローミングサービスが進まず、国内向けの携帯電話端末が独自の進化を遂げ、ガラパゴス化した点も共通している。また、日韓とも、固定電話の回線数はすでに減少傾向にあり、携帯電話の契約数が飽和状態に達している点も似通っている。

●固定・携帯の合併を契機に動き出すKT

　日韓の通信業界で決定的に異なるのは国内の市場規模である。減少傾向、飽和状態にあるといっても、固定電話の回線数、携帯電話の契約数とも、日本の方が2.4倍の規模を有している*1。韓国国内市場がこうした危機的状況にある中、国内の既存事業にとどまっている限り成長性に限界があることをかねてから懸念していたKTは、2009年以降大きな変革に着手していく。

　手始めはグループ内で携帯電話事業を担当するKTフリーコム（KTF）の吸収合併だ*2。2009年1月に開かれたKTの取締役会でKTF合併を決めた際に、以下の点を合併の理由として公表している。

・固定・携帯を融合する“コンバージェンス”事業をリード
・グローバル事業者への転進

　固定とモバイルの融合によって新しいビジネスを生み出すこと、既存の固定電話、携帯電話のビジネスを海外に展開することにより、「既存事業」×「国内」という枠組みを超えた成長を志向することを宣言したのである。

　合併直後の2009年7月〜10月には、固定電話／ブロードバンド接続と携帯電話のセット割引や、一つの携帯電話端末機で携帯電話網と無線LANの両方で音声通話を利用できるサービスなど、狭義のコンバージェンスサービス（固定と携帯を組み合わせたサービス）を打ち出している。ただし、これらはあくまで音声通話の新しい料金プランを超えるものではなく、KTにとっての戦略的意味合いは、「既存事業」である音声通話の「国内」でのシェア維持・向上という点に限られていた。

●クラウドコンピューティングの事業化に挑戦するKT

　本格的に「既存事業」から「新規事業」へ、「国内」から「グローバル」への展開を図る「クラウドコンピューティング戦略」がKTからアナウンスされたのは、合併から1年を経た2010年8月のことである。

　実は、KTのクラウドコンピューティングへの模索は2009年から始まっていた。2009年1月にKTの会長に就任した李錫采（イ・ソクチェ）は、スマートフォンやタブレットPCの普及、インターネットを使った個人からの情報発信の増大、動画、音声などによるコンテンツの多様化がもたらす“データ爆発”（データ量の急激な増大）を通信事業者が直面する課題ととらえ、これに注力すべきであると考えていた。

　当時、シリコンバレーでは米Facebookが急速に注目を集める傍らで、米Amazonが先鞭をつけたクラウドサービスに対して米Googleや米Sun Microsystemsが新サービスを続々と発表しており、ソーシャルネットワークサービスとクラウドサービスが新しい成長領域として注目されていた。

　ソーシャルネットワークによってデータ爆発はますます加速する。そこで必要となるのは、データ量拡大に負けないだけの効率性を持つクラウドサービスであるとの確信を持った李会長は、「高品質で価格競争力の高いサービスを提供する」ことをクラウド事業のビジョンとして掲げ、これを実現する方法の検討を徐禎植（ソ・ジョンシク）戦略担当常務（当時）に命じた。2009年12月のことである。

　クラウド事業の立ち上げを任された徐は、シリコンバレーに飛んでKTのビジョンを実現するためのパートナーを探した。クラウド技術を提供する多くの企業と会った徐は、次第に「クラウド技術のリーダーはインターネット企業であり、通信事業者や企業向けITサービス事業者ではない。インターネット企業がクラウドサービスの潮流を作り出し、標準を決めている」との考えに傾いていった。

　2010年3月に徐の報告を受けた李会長は、ただちにクラウド専門担当部署を設置するよう指示した。現場からはプロジェクトチームでの推進が提案されたが、李会長の命によって、会長直属の本部として活動を開始することになり、1カ月後の4月には「クラウド推進本部」が発足した。そこには、グループ内から専門家60人が集められ、事業化に向けて一気に走り出したのである。

　その後のKTは、2010年6月に個人向けのクラウドサービス「ucloud（ユークラウド）」を立ち上げ、2011年3月からは中小企業向けのサービス「ucloud cs（ユークラウド・シーエス）」を始めるなど、非常に短期間で商用サービスを続々と打ち出している。

　KTのクラウドコンピューティングに関する最新のトピックスは、2011年5月末に発表されたソフトバンクとの合弁事業の発表である。KTとソフトバンクが提携し、クラウドサービスなどを提供する合弁会社を9月までに韓国で設立することを発表したのだ。

　KTが51％を、残りをソフトバンク側が出資し、10月までに韓国国内にデータセンターを開設しサービスを開始する予定である。ソフトバンクが日本企業向けの営業活動を行い、KTがセンターの運営を担当することで、KTはクラウドサービスのグローバル展開の第一歩を踏み出す。KTによると欧州の複数の企業との間で同様の提携も視野に入れているらしい。まさに、「新規事業」を「グローバル」に展開する動きが立ち上がりつつある。

●KTに学ぶべきこと

　2009年を境にKTがクラウドサービスを一気に展開できた要因の1つは、李会長や徐常務のトップダウンでの意思決定の速さにあることは間違いない。しかし、成功要因はそれだけではない。

　トップがいくら笛を吹こうとも、現場が踊らなければ（革新を推進しなければ）、変化は起きない。KTが新しいテクノロジーを生かしたサービスを短期間で提供できるのは、以下の3つの原則に従っているからである。

（1）自らの事業ビジョンに適合した技術を選定する

（2）事業開始の目標時期から逆算してスケジュールを決める

（3）企画担当と技術担当を集めた新組織を作り同じ目標を追及する

自らの事業ビジョンに適合した技術を選定する

　世の中にある最新技術を取り入れ、先行者に学ぶことは誰でも考えるが、多数の技術やパートナーがある中で、どの技術を採用するか、誰に学ぶかを決めることは容易ではない。

　採用すべき正しい技術を選び、学ぶべき正しい相手を選ぶには、自らが何を必要としているかを明確にすべきである。必要とするものは目的によって決まるので、新規事業を始めるのであれば、事業コンセプトあるいは事業ビジョンの観点から選定基準を設定していけばいい。

　KTの事例では、「高品質かつ価格競争力の高いクラウドサービスを提供する」とのビジョンを掲げ、これを実現するための技術、サービスを選定したことが成功のポイントである。ここで注意が必要なのは、複数の基準間での優先順位を勘案した選定プロセスを考えておことである。「高品質」と「価格競争力」は相反するものであり、単純に両者の最大化を追及することは不可能である。おそらく、KTでは価格競争力をより重要な要素と捉え、まず最低限必要な品質基準を設定し、それをクリアし得る技術の中で価格協力を最も高められるものを選定したのではないだろうか。

事業開始の目標時期から逆算してスケジュールを決める

　事業化の方針を決めた後の実現方式の検討にあたっては、時間を区切って進めることが重要である。技術担当の典型的な思考パターンで考えると、詳細な比較検討ができるまで調査・検証の期間を十分にとってから先に進むということになりがちである。

　しかし、新規事業などの「未来のこと」を検討する場合には、詳細にわたって緻密に調査・検証することが必ずしも正しいやり方ではない。いくら検討しても決着がつかない不確定要素も多いし、前提とする条件も日々変化していく。このような柔らかいテーマを解き明かすには、緻密さよりもむしろ大胆さが求められる。先に仮説を設定してから効率よくそれを証明する、事前に設定した時間で結論が出ないことは仮置きの結論を設定して先に進むといったやり方がふさわしい。

　このような仮説思考、目標思考の進め方を促進するには、事業戦略上いつまでに結論を出さなければいけないかを決め、そこから逆算でスケジュールを引くことが重要である。KTでも、検討から半年以内にサービスを開始するといったスケジュールを決めていたからこそ、これだけのスピード感でクラウドサービスを立ち上げられたのだろう。

企画担当と技術担当を集めた新組織を作り同じ目標を追及する

　新技術を使った事業を短期間で立ち上げるには、新規事業の戦略立案を担当する企画担当と、新しいテクノロジーに詳しい技術担当を集めた新組織を作り、その「新しい器」でビジネスを推進することが重要である。この新しい器とは、KTのケースで言えば「クラウド推進本部」である。

　新しい器を作らない場合にありがちなのは、技術担当が知らない間に新規事業の企画が進み、残された時間が少ない時期に技術担当が呼ばれ「何とか間に合わせて欲しい」と伝えられる状況である。こうなると、技術担当は、「これはムリ」「それをするにはもっとお金がかかる」「そこまでやるのなら時間がもっと必要」といった自己防衛を図るための論陣を張らざるを得なくなってしまう。

　企画担当と技術担当の間で新規事業を立ち上げるという目標を共有し、膝を突き合わせた議論を重ねることで、このような不毛な議論は避けることができる。同じ目標を追求している者として相互に信頼し合うようになると、限られた時間や予算の中でどうやって目標を達成するかについて、双方が建設的なアイデアを出し合うようになるのである。

　IT部門は企業内のサービス提供者であるということはどの企業でも同じであるが、先進的な韓国企業は、その提供すべきサービスの1つに「テクノロジーによるビジネスの創造・変革」があることを認識し、それを実現するための仕組みを組織に落とし込んだからこそ今の成功がある。

　次回は、ビジネスをリードし、未来のために働くIT部門となるために、IT部門自らが何をすべきなのかについて論じたい。

●著者プロフィール

松元 貴志（まつもと・たかし）

A.T. カーニー 戦略ITグループ マネージャー

1989年株式会社リクルート入社。インターネットベンチャーを経て、2002年A.T. カーニー入社。IT戦略・ ITマネジメント、企業変革・チェンジマネジメント、営業戦略・実行支援を中心に、多くの企業や金融機関を支援